• Loading...


    Loading...

    Login






    Register





    A password will be mailed to you.

    Retrieve password





    A confirmation mail will be sent to your e-mail address.
  • » Biznes w USA

    Czynnikiem najsilniej r├│┼╝nicuj─ůcym deklarowane motywy pracy Amerykan├│w jest wykszta┼écenie. Wraz z jego wzrostem spada rola zysku albowiem pracownicy , szczeg├│lnie menad┼╝erowie identyfikuj─ů si─Ö z firm─ů, a ich osobistym motorem dzia┼éania staje si─Ö misja firmy.

    Zatem w skutecznym zarz─ůdzaniu widoczna jest zar├│wno tendencja o charakterze selekcyjnym, motywuj─ůcym jak i rozwijaj─ůcym. Ta ostatnia jest nast─Öpstwem przekonania, ┼╝e skuteczna, dobrze przygotowana kadra kierownicza we┼║mie na siebie obowi─ůzek motywowania i organizowania zespo┼é├│w, tak by┼éy one dobrze wyspecjalizowane si─Ö w danym obszarze dzia┼éania organizacji.
    Dlatego szerokie zastosowanie widz─ů Amerykanie w organizowaniu szkole┼ä, bowiem cykliczne szkolenia u┼éatwiaj─ů szybkie poradzenie sobie z wymaganiami zwi─ůzanymi z dan─ů prac─ů. Poszerzaj─ů wiedz─Ö i doskonal─ů umiej─Ötno┼Ťci zespo┼éowego zgrania. Pozwalaj─ů pracownikowi poprawi─ç wyniki oraz zmniejszy─ç liczb─Ö pope┼énianych b┼é─Öd├│w (marnotrawstwo). Trafny wyb├│r szkolenia oraz zr─Öczne zdiagnozowanie potrzeb szkoleniowych organizacji jest nieocenionym procesem w sytuacji, kiedy firma pragnie wprowadzi─ç elastyczne metody pracy i ukszta┼étowa─ç w┼éa┼Ťciwe postawy – umo┼╝liwiaj─ůce pracownikom poradzenie sobie ze “zmian─ů osobowo┼Ťci” tworzonego w┼éa┼Ťnie zespo┼éu.
    Kiedy pracownicy odczuwaj─ů, ┼╝e zostali wyr├│┼╝nieni wys┼éaniem na kurs szkoleniowy, wyra┼║ne jest dzia┼éanie motywacyjne. Warto┼Ť─ç szkolenia jest widoczna w kontek┼Ťcie komunikacji zewn─Ötrznej, bowiem cykliczne szkolenia integracyjne maja za zadanie wspiera─ç, zmusza─ç do promieniowania kultury organizacji na zewn─ůtrz.

    Jedn─ů z ameryka┼äskich teorii wykorzystywanych w praktyce zarz─ůdzania personelem jest teoria autorstwa Meredith Belbina.Wed┼éug niego istnieje osiem r├│l pe┼énionych przez uczestnika zespo┼éu:

    INICJATOR wpływa na innych, aby stawiali sobie cele
    STERNIK poci─ůga za sob─ů innych, zwraca uwag─Ö na silne strony cz┼éonk├│w zespo┼éu, wys┼éuchuje argument├│w
    OGRODNIK nastawiony na współpracę, buduje atmosferę w zespole, łagodzi konflikty
    ODKRYWCA zbiera i ┼é─ůczy informacje, umie bada─ç pomys┼éy, jest kreatywny
    POMYS┼üODAWCA my┼Ťli w nowoczesny spos├│b, proponuje innowacje i alternatywne rozwi─ůzania
    ANALITYK analizuje problemy i sytuacje, gwarantuje przemy┼Ťlane i racjonalne decyzje
    OSOBA PODSUMOWUJ─äCA pami─Öta o istotnych szczeg├│┼éach, zapewnia wysok─ů jako┼Ť─ç wykonania zadania
    RZEMIEŚLNIK umie wprowadzić plany w życie, jest praktyczny, systematyczny i efektywny

    ┼╗adna z tych r├│l nie jest gorsza ani lepsza. Role dopasowywane s─ů do pracownik├│w ze wzgl─Ödu na cechy osobowo┼Ťciowe, spos├│b my┼Ťlenia, temperament a owe zr├│┼╝nicowanie stanowi w┼éa┼Ťnie si┼é─Ö zespo┼éu. Pracodawcy ameryka┼äscy wiedz─ů, ┼╝e firma to przede wszystkim ludzie, a odpowiednie sposoby rekrutacji i rozbudowane dzia┼éy personalne daj─ů optymalnie wykorzysta─ç potencja┼é ludzki w firmie.

    Dziedzina zarz─ůdzania otwarta jest na nowe zagadnienia. Przyk┼éadem jest koncepcja idealnego przedsi─Öbiorstwa. Zak┼éada ona, ┼╝e panuje w nim pogodna atmosfera, pracuj─ů w nim utalentowani pracownicy, kt├│rych g┼é├│wny cel to dobro klienta, a zaanga┼╝owanie i entuzjazm s─ů nagradzane. Oczekuje si─Ö, ┼╝e ka┼╝dy pracownik b─Ödzie celowa┼é w swojej specjalno┼Ťci. Przyjmuje si─Ö, ┼╝e w centrum jego zainteresowania b─Ödzie znajdowa┼é si─Ö klient.
    Filozofia dzia┼éania opiera si─Ö na okre┼Ťlonych zasadach dzia┼éania. Praca wykonywana jest zgodnie ze ┼Ťrednio i d┼éugoterminowymi planami. Przewidywania si─Ögaj─ů tu horyzontu trzyletniego, a pierwsze┼ästwo nadawane jest dzia┼éaniom istotnym z punktu widzenia ich wa┼╝no┼Ťci, pilno┼Ťci i oczekiwanego efektu. D─ů┼╝y si─Ö do maksymalnego redukowania czasu mi─Ödzy pomys┼éem a rozpocz─Öciem nowego przedsi─Öwzi─Öcia. Zwraca si─Ö uwag─Ö, by efekty nie by┼éy cz─ůstkowe, lecz ca┼éo┼Ťciowe.

    USA to kraj w kt├│rym wyst─Öpuj─ů r├│┼╝ne wzorce socjoekonomiczne, kt├│re co jaki┼Ť czas w spos├│b naturalny zmieniaj─ů si─Ö. Specyfika rynku ameryka┼äskiego polega na ich ci─ůg┼éym badaniu, poniewa┼╝ orientacja na klienta zmusza do precyzyjnego spe┼éniania oczekiwa┼ä swych docelowych odbiorc├│w a tak┼╝e nakazuje przewidzie─ç ich ewentualne zmiany zachowa┼ä na rynku.
    Nastroje spo┼éeczne i ich ocena daje do┼Ť─ç sentencyjny obraz tego co si─Ö dzieje w r├│┼╝nych dziedzinach ┼╝ycia konsument├│w a tak┼╝e pozwala pozna─ç opinie o uczciwo┼Ťci i rzetelno┼Ťci zawodowej.
    Poprzez tego typu badania przedsi─Öbiorstwo mo┼╝e dowiedzie─ç si─Ö np. jak klienci postrzegaj─ů stosowane przez nich standardy etyczne.

    BADANIE WEDŁUG POZYTYWNEJ OCENY UCZCIWOŚCI I RZETELNOŚCI WYKONYWANYCH ZAWODÓW
    USA

    Biznes w Organizacji USA

    CO KSZTA┼üTUJE KULTUR─ś ORGANIZACJI W USA

    czynniki og├│lne czynniki zwi─ůzane z prac─ů

    -WIZJA FIRMY -┼ÜWIADOMO┼Ü─ć KONIECZNO┼ÜCI PRACY
    BY ODNIE┼Ü─ć SUKCES

    -DOMINUJ─äCE IDEE I WARTO┼ÜCI -ZDOLNO┼Ü─ć DO PODEJMOWANIA RYZYKA

    -SILNE OSOBOWOŚCI I WIDOCZNE -SYSTEM WYNAGRODZEŃ I SANKCJONOWANIA
    ZACHOWANIA
    -PANUJĄCE NORMY I REGUŁY -ENERGIA,DYNAMIZM,INICJATYWA

    -KANAŁY INFORMACYJNE -INTELIGENCJA I WYKSZTAŁCENIE
    -RESPEKT DO LUDZI I PRACOWNIKÓW ZA ICH
    WKŁAD W SUKCES FIRMY

    -KLIENT I JEGO POTRZEBY STOJĄ U ŹRÓDŁA
    SUKCESU FIRMY

    TYP KULTURY: społeczna, przedsiębiorcza, twórcza, badawcza, introwertyczna,

    CZYNNIKI DETERMINUJ─äCE EFEKTYWNO┼Ü─ć: organizacja, wykonanie, jako┼Ť─ç, praca zespo┼éowa, komunikacja, przyw├│dztwo, nadz├│r, korzy┼Ťci, efektywno┼Ť─ç koszt├│w, wsp├│┼épraca, innowacyjno┼Ť─ç, badanie potrzeb, kreatywno┼Ť─ç, szkolenie, post─Öp, rozw├│j, otwarto┼Ť─ç, motywacja

    Strategie wynagradzania w firmach amerykańskich -

    Ameryka┼äskie stowarzyszenie Society for Human Resources Management (Stowarzyszenie Zarz─ůdzania Kadrami) oraz firma konsultingowa Arthur Andersen przeprowadzi┼éy w 1999 roku badania dotycz─ůce strategii wynagradzania w firmach ameryka┼äskich – Strategic Compensation Survey. W badaniu wzi─Ö┼éy udzia┼é 783 firmy.
    Uczestnicy badania w podziale na regiony

    Źródło: SHRM/Arthur Andersen Strategic Compensation Survey, 1999.
    Respondenci byli pytani m.in. o polityk─Ö wynagradzania w ich firmie, struktur─Ö p┼éac, broadbanding, zach─Öty d┼éugo i kr├│tkoterminowe oraz systemy ocen. Niniejsze opracowanie obejmuje nast─Öpuj─ůce kwestie:
    zach─Öty kr├│tkoterminowe,
    zachęty długoterminowe,
    systemy ocen.
    Zach─Öty kr├│tkoterminowe

    Zach─Öty kr├│tkoterminowe (short-term incentives) – maj─ůce na celu motywowanie pracownik├│w – najcz─Ö┼Ťciej stosuj─ů firmy pa┼ästwowe (87%), sp├│┼éki (76%) oraz firmy prywatne (74%). Zach─Öty te s─ů mniej popularne w instytucjach rz─ůdowych, naukowych oraz typu non-profit.

    Najwa┼╝niejszym celem stosowania tego typu zach─Öt jest powi─ůzanie cel├│w realizowanych przez pracownik├│w z celami firmy oraz wynagradzanie za wysok─ů wydajno┼Ť─ç, przy czym wydajno┼Ť─ç mierzy si─Ö osi─ůgni─Ötym zyskiem.

    Firmy stosuj─ů r├│┼╝nego rodzaju zach─Öty kr├│tkoterminowe. Najbardziej popularne s─ů zach─Öty to:
    plany indywidualne (individual plans),
    plany dla dyrektor├│w (executive plans),
    plany niematerialne (non-monetary plans).
    Najcz─Ö┼Ťciej zach─Öty kr├│tkoterminowe wyp┼éaca si─Ö w got├│wce.

    Prawie po┼éowa badanych firm (48%) nie planuje zmiany swoich plan├│w zach─Öt kr├│tkoterminowych dla pracownik├│w. Firmy, kt├│re planuj─ů zmiany, b─Öd─ů polega┼éy one na ewentualnym dodaniu miernik├│w wydajno┼Ťci, operacyjnych oraz finansowych.

    Zachęty długoterminowe

    W 1/3 badanych firm stosuje si─Ö zach─Öty d┼éugoterminowe (long-term incentives). Najcz─Ö┼Ťciej spotykane s─ů one w firmach pa┼ästwowych, a tak┼╝e w niekt├│rych instytucjach rz─ůdowych, naukowych oraz typu non-profit. Najcz─Ö┼Ťciej spotykan─ů form─ů zach─Öt d┼éugoterminowych s─ů opcje na akcje. Spo┼Ťr├│d badanych firm, 21% stosuje opcje powi─ůzane z wydajno┼Ťci─ů pracownika. Jednak 19% respondent├│w rozwa┼╝a wprowadzenie opcji w swoich firmach. Zazwyczaj przyznaje si─Ö opcje na akcje pozorne (phantom stock plans) na trzy b─ůd┼║ wi─Öcej lat. Firmy prywatne przeznaczaj─ů wi─Öksz─ů pul─Ö na akcje dla pracownik├│w ni┼╝ firmy pa┼ästwowe.

    Systemy ocen

    Systemy ocen s─ů cz─Östo przeprowadzane w firmach ameryka┼äskich – 84% badanych firm deklaruje, ┼╝e przeprowadza oceny corocznie. Ponad po┼éowa respondent├│w stosuje jeden system dla ca┼éej organizacji. Firmy stosuj─ů systemy ocen g┼é├│wnie w nast─Öpuj─ůcych celach:
    ocena wydajno┼Ťci pracownika (94% badanych),
    planowanie ┼Ťcie┼╝ki kariery (70%),
    ocena rozwoju pracownika (70%).
    Oko┼éo 1/3 badanych firm stosuje systemy ocen kompetencji, szczeg├│lnie dla pracownik├│w wy┼╝szego szczebla. Wi─Ökszo┼Ť─ç badanych uwa┼╝a, ┼╝e istniej─ůce w ich firmie systemy ocen spe┼éniaj─ů swoj─ů rol─Ö.

    (more…)

    » Obszary Kultury Organizacji USA

    Cywilizacja organizacji to obowi─ůzuj─ůcy w niej niepisany kodeks, zbi├│r symboli, warto┼Ťci, wzorc├│w i norm uznawanych i realizowanych przez wszystkich pracownik├│w. Reguluje spos├│b wzajemnego odnoszenia si─Ö pracownik├│w do siebie oraz wszelkie przejawy wsp├│┼épracy, rywalizacji, komunikowania si─Ö, traktowania podw┼éadnych przez prze┼éo┼╝onych itp. Kultura organizacji obejmuje tak┼╝e postawy pracownik├│w wobec ich w┼éasnej pracy oraz relacje z otoczeniem (klientami, kooperantami, lokaln─ů czy szerzej poj─Öt─ů spo┼éeczno┼Ťci─ů).

    Obszary kultury organizacji s─ů praktycznym wyrazem stosowania naczelnych dla danej organizacji warto┼Ťci. Jako obowi─ůzuj─ůcy wzorzec dzia┼éania wpisuje si─Ö w tradycj─Ö firmy i jest przekazywana nowym pracownikom w procesie ich adaptacji. Pe┼éni istotn─ů funkcj─Ö w budowaniu zespo┼é├│w, w motywowaniu pracownik├│w itp.

    W USA lista takich warto┼Ťci wg. Mike`a Woodcocka i Dave`a Francisa (powsta┼éa na podstawie bada┼ä wielu przedsi─Öbiorstw ameryka┼äskich ) zwi─ůzana jest z czterema funkcjami organizacji:

    funkcj─ů kierownicz─ů,
    funkcj─ů wykonawcz─ů,
    funkcj─ů spo┼éeczn─ů,
    funkcj─ů obronn─ů.

    Funkcja kierownicza
    Aspekt w┼éadzy: Grupa kierownicza powinna mie─ç wystarczaj─ůce umiej─Ötno┼Ťci, autorytet i wp┼éyw, aby m├│c decydowa─ç o organizacji. Powinna tak┼╝e zdawa─ç sobie spraw─Ö z tego, ┼╝e w┼éadza jest konsekwencj─ů ich pozycji w organizacji i los organizacji zale┼╝y przede wszystkim od nich.
    Zasada: szefowie musz─ů kierowa─ç.

    My┼Ťlenie elitarne: Szef o niedostatecznych kwalifikacjach mo┼╝e wyrz─ůdzi─ç firmie du┼╝e szkody. Organizacje powinny zdawa─ç sobie spraw─Ö ze znaczenia, jakie ma typowanie i przygotowywanie najlepszych kandydat├│w do zaj─Öcia r├│l kierowniczych.
    Zasada: ┼Ťmietanka na wierzch.

    Wynagradzanie: Szefowie musz─ů pracowa─ç nieustannie i energicznie dla osi─ůgni─Öcia cel├│w organizacyjnych. Organizacje odnosz─ůce sukcesy powinny zach─Öca─ç ich do pracy, zauwa┼╝a─ç i wynagradza─ç wyniki.
    Zasada: licz─ů si─Ö czyny i wyniki.

    Koncentracja: Wa┼╝ne jest, aby wysi┼éek nakierowany by┼é na istotne zadania. Je┼╝eli ┼Ťrodki s─ů niew┼éa┼Ťciwie u┼╝yte, zdolniejsze kierownictwo innego przedsi─Öbiorstwa wykorzysta to i odbierze nam udzia┼é w rynku. Organizacje powinny przeznacza─ç ┼Ťrodki na zadania, kt├│re daj─ů wyniki.
    Zasada: Nale┼╝y robi─ç to, co istotne – to, co przynosi rezultat.

    Efektywno┼Ť─ç: Cz─Östo si─Ö zdarza, ┼╝e ma┼éy b┼é─ůd ma nieproporcjonalne znaczenie dla jako┼Ťci ca┼éo┼Ťci. Wysi┼éek, aby ka┼╝de zadanie wykona─ç dobrze daje przewag─Ö konkurencyjn─ů. Organizacje powinny poszukiwa─ç lepszych sposob├│w osi─ůgni─Öcia rezultat├│w i zach─Öca─ç do wprowadzania innowacji.
    Zasada: pracuj dobrze.

    Ekonomia: Du┼╝o ┼éatwiej jest wyda─ç pieni─ůdze ni┼╝ je zarobi─ç. Brak kontroli wydatk├│w jest cz─Östym powodem upad┼éo┼Ťci przedsi─Öbiorstw. Ka┼╝da dzia┼éalno┼Ť─ç kosztuje, kto┼Ť gdzie┼Ť zawsze musi za ni─ů zap┼éaci─ç Organizacje powinny rozumie─ç, jak wa┼╝ne s─ů uwarunkowania ekonomiczne.
    Zasada: nie ma darmowych obiad├│w.

    Funkcja społeczna

    Sprawiedliwo┼Ť─ç: Kierownictwo organizacji wp┼éywa poprzez swoje dzia┼éanie na ┼╝ycie ludzi tak wewn─ůtrz, jak i na zewn─ůtrz firmy. To, co robi─ů – i to, czego zaniedbuj─ů – ma odczuwalne reperkusje dla jako┼Ťci ┼╝ycia personelu. Je┼╝eli funkcja w┼éadzy wykonywana jest z humanitaryzmem i sprawiedliwo┼Ťci─ů powoduje wzrost zaufania i zaanga┼╝owania pracownik├│w. Organizacje powinny dostrzega─ç, ┼╝e wa┼╝ne jest to, co ludzie my┼Ťl─ů, czuj─ů i prze┼╝ywaj─ů.
    Zasada: ten, kto si─Ö troszczy – wygrywa.

    Praca zespo┼éowa: Dobrze zorganizowana i umotywowana grupa robocza mo┼╝e wykona─ç wi─Öcej ni┼╝ suma jednostek wchodz─ůcych w jej sk┼éad. Talent jednego cz┼éonka zespo┼éu wyr├│wnuje s┼éabo┼Ť─ç drugiego. Jest wa┼╝ne, aby ludzie czuli, ┼╝e przynale┼╝─ů do zespo┼éu. Organizacje powinny stara─ç si─Ö ┼Ťwiadomie wykorzysta─ç efektywn─ů prac─Ö zespo┼éow─ů.
    Zasada: ci─ůgn─ů─ç w jedn─ů stron─Ö.

    Prawo i porz─ůdek: Ka┼╝da spo┼éeczno┼Ť─ç wypracowuje jakie┼Ť ramy dopuszczalnych zachowa┼ä. Organizacje wywieraj─ů du┼╝y wp┼éyw na ┼╝ycie pracownik├│w. Szefowie cz─Östo wyst─Öpuj─ů zar├│wno jako s─Ödziowie i jako ┼éawnicy, z regu┼éy bez ┼╝adnej instancji odwo┼éawczej. Organizacje powinny formu┼éowa─ç dobrze wywa┼╝ony system regu┼é i strzec jego przestrzegania.
    Zasada: sprawiedliwo┼Ť─ç musi panowa─ç.

    Funkcja obronna

    Obrona: Wiele organizacji funkcjonuje w otoczeniu, w kt├│rym panuje zasada ?zje┼Ť─ç albo zosta─ç zjedzonym?. We wszystkich przedsi─Öbiorstwach zdolni ludzie planuj─ů jak rozszerzy─ç dzia┼éalno┼Ť─ç kosztem konkurent├│w. Organizacje powinny studiowa─ç zagro┼╝enia zewn─Ötrzne i przygotowywa─ç obron─Ö.
    Zasada: poznaj swojego wroga.

    Konkurencyjno┼Ť─ç: Zdolno┼Ť─ç konkurowania jest jedyn─ů pewn─ů recept─ů na prze┼╝ycie. Prawda ta jest dobrze znana kierownictwu, ale jest z regu┼éy znacznie mniej u┼Ťwiadomiona i akceptowana wewn─ůtrz ca┼éej organizacji. Firmy powinny podejmowa─ç wszelkie kroki dla poprawy swej konkurencyjno┼Ťci. W ┼Ťwiecie biznesu prze┼╝ywaj─ů najlepsi i ulegaj─ů najs┼éabsi.
    Zasada: najbardziej ┼╝ywotni prze┼╝ywaj─ů.

    Wykorzystywanie mo┼╝liwo┼Ťci – podejmowanie ryzyka: Niezale┼╝nie od tego, jak wspaniale dzia┼éalno┼Ť─ç jest zaplanowana, w spos├│b nieunikniony pojawiaj─ů si─Ö zar├│wno nieoczekiwane mo┼╝liwo┼Ťci jak i nieoczekiwane zagro┼╝enia. Organizacji nie sta─ç na to, aby nie zwraca─ç na nie uwagi. Rozs─ůdniej jest by─ç aktywnym i szuka─ç nowych mo┼╝liwo┼Ťci ni┼╝ pozwoli─ç innym, bardziej przedsi─Öbiorczym, na ich uchwycenie. Organizacje powinny aktywnie podejmowa─ç ryzyko.
    Zasada: zaryzykuj i wygraj.

    W Ameryce du┼╝─ů wag─Ö przywi─ůzuje si─Ö do kultury panuj─ůcej w firmie, poniewa┼╝ jest to podstawa do osi─ůgni─Öcia sukcesu. O s┼éuszno┼Ťci tej tezy ┼Ťwiadczy rozw├│j wielu ponad narodowych przedsi─Öbiorstw, takich jak np. McDonald, Amway czy American Express. Globalizacja rynku i zwi─ůzana z ni─ů konieczno┼Ť─ç prowadzenia oddzia┼é├│w firm w r├│┼╝nych krajach jedynie potwierdzi┼éa skuteczno┼Ť─ç tego typu sposobu zarz─ůdzania firm─ů. Tak b┼éyskotliwa i efektywna dzia┼éalno┼Ť─ç w biznesie wi─ů┼╝e si─Ö nie tylko z wyznawaniem wymienionych warto┼Ťci.

    U ┼║r├│d┼éa sukcesu firmy le┼╝y r├│wnie┼╝ g┼é─Öboka ┼Ťwiadomo┼Ť─ç istnienia klienta i jego potrzeb.
    W tym celu wykreowano pewne obiektywne zasady, wed┼éug kt├│rych nale┼╝y si─Ö orientowa─ç, zak┼éadaj─ůc r├│┼╝ne priorytety, zale┼╝nie od bran┼╝y i charakteru firmy.

    (more…)

    ›Translator‹

    Polish flagEnglish flagGerman flagFrench flag

    :: Waluty ::

    NBP
    2019-11-15
    USD - 3,8848 PLN
    AUD - 2,6370 PLN
    NZD - 2,4788 PLN
    CAD - 2,9333 PLN
    GBP - 5,0014 PLN
    // //

    :: Search ::

    :: Meteo ::

      New York City
    • New York
    • Overcast
    • Temperature: 7°C
    • Humidity: 56.7%
    • Wind: Calm
    • Dew Point: -1°C
    • Visibility: 13km
    • Clouds: Overcast
    • Barometer: 995 hPa
    • Sunrise: 5:41 am GMT
    • Sunset: 5:48 pm GMT

    :: Topics ::