🇺🇸 Biznes w USA

Czynnikiem najsilniej różnicującym deklarowane motywy pracy Amerykanów jest wykształcenie. Wraz z jego wzrostem spada rola zysku albowiem pracownicy , szczególnie menadżerowie identyfikują się z firmą, a ich osobistym motorem działania staje się misja firmy.

Zatem w skutecznym zarządzaniu widoczna jest zarówno tendencja o charakterze selekcyjnym, motywującym jak i rozwijającym. Ta ostatnia jest następstwem przekonania, że skuteczna, dobrze przygotowana kadra kierownicza weźmie na siebie obowiązek motywowania i organizowania zespołów, tak były one dobrze wyspecjalizowane się w danym obszarze działania organizacji.

Dlatego szerokie zastosowanie widzą Amerykanie w organizowaniu szkoleń, bowiem cykliczne szkolenia ułatwiają szybkie poradzenie sobie z wymaganiami związanymi z daną pracą. Poszerzają wiedzę i doskonalą umiejętności zespołowego zgrania. Pozwalają pracownikowi poprawić wyniki oraz zmniejszyć liczbę popełnianych błędów (marnotrawstwo). Trafny wybór szkolenia oraz zręczne zdiagnozowanie potrzeb szkoleniowych organizacji jest nieocenionym procesem w sytuacji, kiedy firma pragnie wprowadzić elastyczne metody pracy i ukształtować właściwe postawy – umożliwiające pracownikom poradzenie sobie ze „zmianą osobowości” tworzonego właśnie zespołu.

Kiedy pracownicy odczuwają, że zostali wyróżnieni wysłaniem na kurs szkoleniowy, wyraźne jest działanie motywacyjne. Wartość szkolenia jest widoczna w kontekście komunikacji zewnętrznej, bowiem cykliczne szkolenia integracyjne maja za zadanie wspierać, zmuszać do promieniowania kultury organizacji na zewnątrz.

Jedną z amerykańskich teorii wykorzystywanych w praktyce zarządzania personelem jest teoria autorstwa Meredith Belbina. Według niego istnieje osiem ról pełnionych przez uczestnika zespołu:

• INICJATOR wpływa na innych, aby stawiali sobie cele
• STERNIK pociąga za sobą innych, zwraca uwagę na silne strony członków zespołu, wysłuchuje argumentów
• OGRODNIK nastawiony na współpracę, buduje atmosferę w zespole, łagodzi konflikty
• ODKRYWCA zbiera i łączy informacje, umie badać pomysły, jest kreatywny
• POMYSŁODAWCA myśli w nowoczesny sposób, proponuje innowacje i alternatywne rozwiązania
• ANALITYK analizuje problemy i sytuacje, gwarantuje przemyślane i racjonalne decyzje
• OSOBA PODSUMOWUJĄCA pamięta o istotnych szczegółach, zapewnia wysoką jakość wykonania zadania
• RZEMIEŚLNIK umie wprowadzić plany w życie, jest praktyczny, systematyczny i efektywny

Żadna z tych ról nie jest gorsza ani lepsza. Role dopasowywane są do pracowników ze względu na cechy osobowościowe, sposób myślenia, temperament a owe zróżnicowanie stanowi właśnie siłę zespołu. Pracodawcy amerykańscy wiedzą, że firma to przede wszystkim ludzie, a odpowiednie sposoby rekrutacji i rozbudowane działy personalne dają optymalnie wykorzystać potencjał ludzki w firmie.

Dziedzina zarządzania otwarta jest na nowe zagadnienia. Przykładem jest koncepcja idealnego przedsiębiorstwa. Zakłada ona, że panuje w nim pogodna atmosfera, pracują w nim utalentowani pracownicy, których główny cel to dobro klienta, a zaangażowanie i entuzjazm są nagradzane. Oczekuje się, że każdy pracownik będzie celował w swojej specjalności. Przyjmuje się, że w centrum jego zainteresowania będzie znajdował się klient.

Filozofia działania opiera się na określonych zasadach działania. Praca wykonywana jest zgodnie ze średnio i długoterminowymi planami. Przewidywania sięgają tu horyzontu trzyletniego, a pierwszeństwo nadawane jest działaniom istotnym z punktu widzenia ich ważności, pilności i oczekiwanego efektu. Dąży się do maksymalnego redukowania czasu między pomysłem a rozpoczęciem nowego przedsięwzięcia. Zwraca się uwagę, by efekty nie były cząstkowe, lecz całościowe.

USA to kraj w którym występują różne wzorce socjoekonomiczne, które co jakiś czas w sposób naturalny zmieniają się. Specyfika rynku amerykańskiego polega na ich ciągłym badaniu, ponieważ orientacja na klienta zmusza do precyzyjnego spełniania oczekiwań swych docelowych odbiorców a także nakazuje przewidzieć ich ewentualne zmiany zachowań na rynku.

Nastroje społeczne i ich ocena daje dość sentencyjny obraz tego co się dzieje w różnych dziedzinach życia konsumentów a także pozwala poznać opinie o uczciwości i rzetelności zawodowej.
Poprzez tego typu badania przedsiębiorstwo może dowiedzieć się np. jak klienci postrzegają stosowane przez nich standardy etyczne.

BADANIE WEDŁUG POZYTYWNEJ OCENY UCZCIWOŚCI I RZETELNOŚCI WYKONYWANYCH ZAWODÓW
USA

CO KSZTAŁTUJE KULTURĘ ORGANIZACJI W USA

czynniki ogólne czynniki związane z pracą

• WIZJA FIRMY -ŚWIADOMOŚĆ KONIECZNOŚCI PRACY
  BY ODNIEŚĆ SUKCES
• DOMINUJĄCE IDEE I WARTOŚCI -ZDOLNOŚĆ DO PODEJMOWANIA RYZYKA
• SILNE OSOBOWOŚCI I WIDOCZNE -SYSTEM WYNAGRODZEŃ I SANKCJONOWANIA
  ZACHOWANIA
  PANUJĄCE NORMY I REGUŁY -ENERGIA,DYNAMIZM,INICJATYWA
• KANAŁY INFORMACYJNE -INTELIGENCJA I WYKSZTAŁCENIE
  RESPEKT DO LUDZI I PRACOWNIKÓW ZA ICH
  WKŁAD W SUKCES FIRMY
• KLIENT I JEGO POTRZEBY STOJĄ U ŹRÓDŁA
  SUKCESU FIRMY
• TYP KULTURY: społeczna, przedsiębiorcza, twórcza, badawcza, introwertyczna,
• CZYNNIKI DETERMINUJĄCE EFEKTYWNOŚĆ: organizacja, wykonanie, jakość, praca zespołowa, komunikacja, przywództwo, nadzór, korzyści, efektywność kosztów, współpraca, innowacyjność, badanie potrzeb, kreatywność, szkolenie, postęp, rozwój, otwartość, motywacja

Strategie wynagradzania w firmach amerykańskich

Amerykańskie stowarzyszenie Society for Human Resources Management (Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami) oraz firma konsultingowa Arthur Andersen przeprowadziły w 1999 roku badania dotyczące strategii wynagradzania w firmach amerykańskich – Strategic Compensation Survey. W badaniu wzięły udział 783 firmy.

Uczestnicy badania w podziale na regiony

Źródło: SHRM/Arthur Andersen Strategic Compensation Survey, 1999.

Respondenci byli pytani m.in. o politykę wynagradzania w ich firmie, strukturę płac, broadbanding, zachęty długo i krótkoterminowe oraz systemy ocen. Niniejsze opracowanie obejmuje następujące kwestie:

• Zachęty krótkoterminowe,
• Zachęty długoterminowe,
• Systemy ocen.
• Zachęty krótkoterminowe

Zachęty krótkoterminowe (short-term incentives) – mające na celu motywowanie pracowników – najczęściej stosują firmy państwowe (87%), spółki (76%) oraz firmy prywatne (74%). Zachęty te są mniej popularne w instytucjach rządowych, naukowych oraz typu non-profit.

Najważniejszym celem stosowania tego typu zachęt jest powiązanie celów realizowanych przez pracowników z celami firmy oraz wynagradzanie za wysoką wydajność, przy czym wydajność mierzy się osiągniętym zyskiem.

Firmy stosują różnego rodzaju zachęty krótkoterminowe. Najbardziej popularne są zachęty to:

• plany indywidualne (individual plans),
• plany dla dyrektorów (executive plans),
• plany niematerialne (non-monetary plans).

Najczęściej zachęty krótkoterminowe wypłaca się w gotówce.

Prawie połowa badanych firm (48%) nie planuje zmiany swoich planów zachęt krótkoterminowych dla pracowników. Firmy, które planują zmiany, będą polegały one na ewentualnym dodaniu mierników wydajności, operacyjnych oraz finansowych.

Zachęty długoterminowe

W 1/3 badanych firm stosuje się zachęty długoterminowe (long-term incentives). Najczęściej spotykane są one w firmach państwowych, a także w niektórych instytucjach rządowych, naukowych oraz typu non-profit. Najczęściej spotykaną formą zachęt długoterminowych są opcje na akcje. Spośród badanych firm, 21% stosuje opcje powiązane z wydajnością pracownika. Jednak 19% respondentów rozważa wprowadzenie opcji w swoich firmach. Zazwyczaj przyznaje się opcje na akcje pozorne (phantom stock plans) na trzy bądź więcej lat. Firmy prywatne przeznaczają większą pulę na akcje dla pracowników niż firmy państwowe.

Systemy ocen

Systemy ocen są często przeprowadzane w firmach amerykańskich – 84% badanych firm deklaruje, że przeprowadza oceny corocznie. Ponad połowa respondentów stosuje jeden system dla całej organizacji. Firmy stosują systemy ocen głównie w następujących celach:

• Ocena wydajności pracownika (94% badanych),
• planowanie ścieżki kariery (70%),
• Ocena rozwoju pracownika (70%).

Około 1/3 badanych firm stosuje systemy ocen kompetencji, szczególnie dla pracowników wyższego szczebla. Większość badanych uważa, że istniejące w ich firmie systemy ocen spełniają swoją rolę.

Na zakończenie omawiania badania dotyczącego strategii wynagradzania w firmach amerykańskich warto naświetlić najważniejsze wyzwania w zakresie wynagrodzeń. Według badanych należy szczególnie zwrócić uwagę na:
silniejsze powiązanie wydajności z wynagrodzeniem,
wysokie koszty płac,
wzrost płacy na stanowiskach technicznych.

Korporacje w USA

Wszystkie stany posiadają przepisy w sprawie tworzenia i działalności korporacji. Stan Delaware ma jednak najbardziej liberalne przepisy w tym względzie i nieproporcjonalnie duża liczba korporacji się tam zarejestrowała.

Po utworzeniu korporacji w jednym stanie, konieczne jest uzyskanie zgody władz innych stanów jeśli korporacja będzie tam prowadzić działalność.

Korporacja ma osobowość prawną, oddzieloną od swych akcjonariuszy i władz. Może zaciągać zobowiązania, posiadać prawa własności, pozywać i być pozywaną przed sądy. Odpowiedzialność akcjonariuszy za działania korporacji jest ograniczona do ich inwestycji w akcje. Zarządzanie korporacją jest scentralizowane i znajduje się w rękach Rady Dyrektorów (Board of Directors).
Z punktu widzenia podatkowego można wyróżnić dwa rodzaje korporacji: “C” i “S”. Korporacja “S” jest przeznaczona dla małych firm i daje pewne przywileje podatkowe, jeśli jej udziałowcami są tylko osoby krajowe a ich liczba nie przekracza 75.

Utworzenie korporacji

Najczęściej procedura obejmuje następujące etapy działania w celu utworzenia korporacji w USA:
Opracowanie dokumentu założycielskiego (articles of incorporation) obejmującego m.in. nazwę korporacji, czas na jaki się ją tworzy (może być na czas nieokreślony), cele korporacji, liczba i rodzaje akcji.

Podpisanie i potwierdzenie dokumentu założycielskiego

Złożenie wniosku do Sekretarza Stanu konkretnego stanu o inkorporację wraz ze stosowną opłatą (od $100 do $500)

Wystawienie certyfikatu inkorporacyjnego przez Sekretarza Stanu (w niektórych stanach trwa to 1-2 dni)

Wniesienie kapitału (opłacenie akcji) przez akcjonariuszy

Opracowanie statutów, regulaminów itp tworzących rozwiązania strukturalne i operacyjne korporacji

Odbycie zgromadzenia organizacyjnego rady dyrektorów w celu przyjęcia w/w statutów, regulaminów itp, wyboru władz i podjęcia innych zobowiązań.

Wiele stanów wymaga 3 założycieli, w tym jednego rezydenta danego stanu, w celu powołania korporacji. Ostatnio umacnia się jednak tendencja (n.p. Delaware, New York) do liberalizacji tego wymogu i jeden założyciel może utworzyć korporację.
Niezależnie od tego czy korporacja prowadzi działalność gospodarczą wymagana jest opłata roczna t.zw. franchise lub registration fee. Korporacje zobowiązane są do składania rocznych zeznań podatkowych niezależnie od tego czy korporacja osięgnęła w danym okresie przychód podlegający opodatkowaniu.

Kapitał akcyjny

Niektóre stany wymagają wniesienia minimalnego, konkretnie określonego kapitału, inne nie narzucają takiego obowiązku. Opłata za akcje może być wniesiona w gotówce, w składnikach majątkowych
lub w usługach już korporacji wyświadczonych. Niedopuszczalne jest opłacanie akcji wekslami i przyszłymi usługami.

Zarządzanie i zgromadzenia roczne

Władza spoczywa w rękach Rady Dyrektorów, wybieranej przez zgromadzenie roczne akcjonariuszy. Codzienny zarząd nad sprawami korporacji sprawują wybierani przez Radę: prezydent i wiceprezydenci, sekretarz, skarbnik, po angielsku zwani officers of the corporation.

Rachunki roczne

Regulacje stanowe dotyczące tworzenia korporacji w większości nie wymagają przekazywania do organu rejestracyjnego rachunków rocznych korporacji – korporacje są jednak zobowiązane do ich prowadzenia i przechowywania. Na podstawie innych przepisów m.in podatkowych, wiele stanów wymaga przedkładania przez korporacje rachunków i raportów rocznych. Firmy giełdowe muszą przedkładać raporty i rachunki roczne i inne informacje okresowe wg. wymogów giełdy a w szczególności Securities and Exchange Commission ( The Securities Act of 1933).

Wyłączna własność (Sole Proprietorship)

Jest to organizacja stanowiąca własność jednej osoby i prowadzona przez tę osobę lub jej agenta. Dostosowana do operacji na małą skalę. Podlega lokalnym przepisom w sprawie nazw handlowych, pozwoleń, licencji itp. Właściciel podlega nieograniczonej odpowiedzialności za zobowiązania firmy a zyski firmy opodatkowane są jako dochód osobisty właściciela.

Spółki w USA

Spółka Ogólna (General partnership)

Jest to związek dwóch lub więcej osób, jako współwłaścicieli, w celu prowadzenia interesów dla zysku. Ma ona pewien zakres osobowości prawnej t.j. może być właścicielem majątku i ma zdolność pozywania i bycia pozwanym przed sądami. Umowa spółki może być w formie pisemnej, może też być werbalna. Niektóre stany wymagają formy pisemnej dla spółek zawartych na okres ponad 1 roku. Na wspólnikach ciąży solidarna i oddzielna odpowiedzialność za zobowiązania spółki. Spółka ulega rozwiązaniu w przypadku śmierci lub bankructwa jednego ze wspólników. Każdy ze wspólników jest opodatkowany, w proporcji do udziałów, z poszczególnych pozycji zysków i strat spółki. Spółka jako taka nie jest przedmiotem opodatkowania.

Spółka Ograniczona (Limited Partnership)

Spółkę tworzą minimum dwie osoby, z których jedna jest wspólnikiem ogólnym (general partner) z nieograniczoną odpowiedzialnością, a druga wspólnikiem ograniczonym (limited partner), którego odpowiedzialność jest ograniczona do sum zainwestowanych w spółkę. Wspólnik ograniczony nie może zarządzać spółką a jego nazwisko nie może wchodzić do nazwy spółki.
Sytuacja podatkowa tej formy spółki jest taka sama jak spółki ogólnej. Jednakże w sytuacjach kiedy jej działalność wyczerpuje znamiona korporacji, zostanie ona zakwalifikowna jako stowarzyszenie (association) i opadatkowana tak jak korporacja.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (Limited Liability Partnership LLP)

Ustawodawstwo niektórych stanów dopuszcza tę formę spółki, w zasadzie podobnej do spółki ogólnej, z tym, że jest możliwe częściowe ograniczenie odpowiedzialności wspólników.

B.4 Wspólne przedsięwzięcie (Joint Venture)
Jest to przedsięwzięcie (spółka) dwóch lub więcej osób dla realizacji określonego, ograniczonego celu .
Po jego spełnieniu ulega rozwiązaniu. Sytuacja podatkowa jest taka sama jak w-w spółek. Większość regulacji stanowych nie uznaje ich osobowości prawnej.

B.5 Kompanie z ograniczoną odpowiedzialnością (Limited Liability Companies LLC)
Wiele stanów ma regulacje pozwalające tworzyć kompanie z ograniczoną odpowiedzialnością ich członków, zarządu lub agentów. Internal Revenue Service, czyli federalne władze podatkowe, oceniając przepisy poszczególnych stanów w sprawie tego rodzaju organizacji, skonkludowały, że podlegają one przepisom podatkowym właściwym dla partnerships.

B.6 Trusty Inwestujące w Nieruchomości (Real Estate Investment Trusts)
Spełnienie wymogów formalnych pozwala uzyskać korzystniejszy status podatkowy.

B.7 Oddziały firm zagranicznych
Ustanowienie oddziału jest sprawą stosunkowo prostą. Korporacja zagraniczna musi uzyskać zgodę władz danego stanu na prowadzenie interesów. Zezwolenia są czynnością rutynową i wnioskodawca może na nie liczyć o ile inna firma nie prowadzi interesów pod daną nazwą lub przepisy stanowe nie ograniczają danego rodzaju działalności.

Nabycie istniejących firm

Osoba zagraniczna może nabyć akcje (udziały) istniejących firm. Niektóre rodzaje działalności podlegają ograniczeniom udziału kapitału zagranicznego (n.p. eksploatacja zasobów naturalnych, telekomunikacja, transport, przemysł nuklearny, energetyka oraz lotnictwo). Niektóre stany ograniczają możliwość inwestycji zagranicznych w nieruchomości.