*** Time ***
USA mini FLAG
New York

.:: Translate ::.

Polish flagItalian flagKorean flagPortuguese flagEnglish flagGerman flagFrench flagSpanish flagJapanese flagArabic flagRussian flagGreek flagDutch flagBulgarian flagCzech flagCroatian flagDanish flagFinnish flagRomanian flagSwedish flagNorwegian flagHebrew flagLatvian flagSlovak flagUkrainian flagVietnamese flagGalician flagThai flagTurkish flagHungarian flagIcelandic flag

W W W. U S A . X M C .P L

馃嚭馃嚫 United State of America, Bo偶e Pob艂ogos艂aw Ameryk臋 :-)

馃嚭馃嚫 Biznes w USA

Czynnikiem najsilniej r贸偶nicuj膮cym deklarowane motywy pracy Amerykan贸w jest wykszta艂cenie. Wraz z jego wzrostem spada rola zysku albowiem pracownicy , szczeg贸lnie menad偶erowie identyfikuj膮 si臋 z firm膮, a ich osobistym motorem dzia艂ania staje si臋 misja firmy.

Zatem w skutecznym zarz膮dzaniu widoczna jest zar贸wno tendencja o charakterze selekcyjnym, motywuj膮cym jak i rozwijaj膮cym. Ta ostatnia jest nast臋pstwem przekonania, 偶e skuteczna, dobrze przygotowana kadra kierownicza we藕mie na siebie obowi膮zek motywowania i organizowania zespo艂贸w, tak by艂y one dobrze wyspecjalizowane si臋 w danym obszarze dzia艂ania organizacji.

Dolary Biznes USA XMC.pl


Dlatego szerokie zastosowanie widz膮 Amerykanie w organizowaniu szkole艅, bowiem cykliczne szkolenia u艂atwiaj膮 szybkie poradzenie sobie z wymaganiami zwi膮zanymi z dan膮 prac膮. Poszerzaj膮 wiedz臋 i doskonal膮 umiej臋tno艣ci zespo艂owego zgrania. Pozwalaj膮 pracownikowi poprawi膰 wyniki oraz zmniejszy膰 liczb臋 pope艂nianych b艂臋d贸w (marnotrawstwo). Trafny wyb贸r szkolenia oraz zr臋czne zdiagnozowanie potrzeb szkoleniowych organizacji jest nieocenionym procesem w sytuacji, kiedy firma pragnie wprowadzi膰 elastyczne metody pracy i ukszta艂towa膰 w艂a艣ciwe postawy 鈥 umo偶liwiaj膮ce pracownikom poradzenie sobie ze 鈥渮mian膮 osobowo艣ci鈥 tworzonego w艂a艣nie zespo艂u.


Kiedy pracownicy odczuwaj膮, 偶e zostali wyr贸偶nieni wys艂aniem na kurs szkoleniowy, wyra藕ne jest dzia艂anie motywacyjne. Warto艣膰 szkolenia jest widoczna w kontek艣cie komunikacji zewn臋trznej, bowiem cykliczne szkolenia integracyjne maja za zadanie wspiera膰, zmusza膰 do promieniowania kultury organizacji na zewn膮trz.

Jedn膮 z ameryka艅skich teorii wykorzystywanych w praktyce zarz膮dzania personelem jest teoria autorstwa Meredith Belbina.Wed艂ug niego istnieje osiem r贸l pe艂nionych przez uczestnika zespo艂u:

INICJATOR wp艂ywa na innych, aby stawiali sobie cele
STERNIK poci膮ga za sob膮 innych, zwraca uwag臋 na silne strony cz艂onk贸w zespo艂u, wys艂uchuje argument贸w
OGRODNIK nastawiony na wsp贸艂prac臋, buduje atmosfer臋 w zespole, 艂agodzi konflikty
ODKRYWCA zbiera i 艂膮czy informacje, umie bada膰 pomys艂y, jest kreatywny
POMYS艁ODAWCA my艣li w nowoczesny spos贸b, proponuje innowacje i alternatywne rozwi膮zania
ANALITYK analizuje problemy i sytuacje, gwarantuje przemy艣lane i racjonalne decyzje
OSOBA PODSUMOWUJ膭CA pami臋ta o istotnych szczeg贸艂ach, zapewnia wysok膮 jako艣膰 wykonania zadania
RZEMIE艢LNIK umie wprowadzi膰 plany w 偶ycie, jest praktyczny, systematyczny i efektywny

呕adna z tych r贸l nie jest gorsza ani lepsza. Role dopasowywane s膮 do pracownik贸w ze wzgl臋du na cechy osobowo艣ciowe, spos贸b my艣lenia, temperament a owe zr贸偶nicowanie stanowi w艂a艣nie si艂臋 zespo艂u. Pracodawcy ameryka艅scy wiedz膮, 偶e firma to przede wszystkim ludzie, a odpowiednie sposoby rekrutacji i rozbudowane dzia艂y personalne daj膮 optymalnie wykorzysta膰 potencja艂 ludzki w firmie.

Dziedzina zarz膮dzania otwarta jest na nowe zagadnienia. Przyk艂adem jest koncepcja idealnego przedsi臋biorstwa. Zak艂ada ona, 偶e panuje w nim pogodna atmosfera, pracuj膮 w nim utalentowani pracownicy, kt贸rych g艂贸wny cel to dobro klienta, a zaanga偶owanie i entuzjazm s膮 nagradzane. Oczekuje si臋, 偶e ka偶dy pracownik b臋dzie celowa艂 w swojej specjalno艣ci. Przyjmuje si臋, 偶e w centrum jego zainteresowania b臋dzie znajdowa艂 si臋 klient.
Filozofia dzia艂ania opiera si臋 na okre艣lonych zasadach dzia艂ania. Praca wykonywana jest zgodnie ze 艣rednio i d艂ugoterminowymi planami. Przewidywania si臋gaj膮 tu horyzontu trzyletniego, a pierwsze艅stwo nadawane jest dzia艂aniom istotnym z punktu widzenia ich wa偶no艣ci, pilno艣ci i oczekiwanego efektu. D膮偶y si臋 do maksymalnego redukowania czasu mi臋dzy pomys艂em a rozpocz臋ciem nowego przedsi臋wzi臋cia. Zwraca si臋 uwag臋, by efekty nie by艂y cz膮stkowe, lecz ca艂o艣ciowe.

USA to kraj w kt贸rym wyst臋puj膮 r贸偶ne wzorce socjoekonomiczne, kt贸re co jaki艣 czas w spos贸b naturalny zmieniaj膮 si臋. Specyfika rynku ameryka艅skiego polega na ich ci膮g艂ym badaniu, poniewa偶 orientacja na klienta zmusza do precyzyjnego spe艂niania oczekiwa艅 swych docelowych odbiorc贸w a tak偶e nakazuje przewidzie膰 ich ewentualne zmiany zachowa艅 na rynku.
Nastroje spo艂eczne i ich ocena daje do艣膰 sentencyjny obraz tego co si臋 dzieje w r贸偶nych dziedzinach 偶ycia konsument贸w a tak偶e pozwala pozna膰 opinie o uczciwo艣ci i rzetelno艣ci zawodowej.
Poprzez tego typu badania przedsi臋biorstwo mo偶e dowiedzie膰 si臋 np. jak klienci postrzegaj膮 stosowane przez nich standardy etyczne.

BADANIE WED艁UG POZYTYWNEJ OCENY UCZCIWO艢CI I RZETELNO艢CI WYKONYWANYCH ZAWOD脫W
USA

Biznes w Organizacji USA

CO KSZTA艁TUJE KULTUR臉 ORGANIZACJI W USA

czynniki og贸lne czynniki zwi膮zane z prac膮

-WIZJA FIRMY -艢WIADOMO艢膯 KONIECZNO艢CI PRACY
BY ODNIE艢膯 SUKCES

-DOMINUJ膭CE IDEE I WARTO艢CI -ZDOLNO艢膯 DO PODEJMOWANIA RYZYKA

-SILNE OSOBOWO艢CI I WIDOCZNE -SYSTEM WYNAGRODZE艃 I SANKCJONOWANIA
ZACHOWANIA
-PANUJ膭CE NORMY I REGU艁Y -ENERGIA,DYNAMIZM,INICJATYWA

-KANA艁Y INFORMACYJNE -INTELIGENCJA I WYKSZTA艁CENIE
-RESPEKT DO LUDZI I PRACOWNIK脫W ZA ICH
WK艁AD W SUKCES FIRMY

-KLIENT I JEGO POTRZEBY STOJ膭 U 殴R脫D艁A
SUKCESU FIRMY

TYP KULTURY: spo艂eczna, przedsi臋biorcza, tw贸rcza, badawcza, introwertyczna,

CZYNNIKI DETERMINUJ膭CE EFEKTYWNO艢膯: organizacja, wykonanie, jako艣膰, praca zespo艂owa, komunikacja, przyw贸dztwo, nadz贸r, korzy艣ci, efektywno艣膰 koszt贸w, wsp贸艂praca, innowacyjno艣膰, badanie potrzeb, kreatywno艣膰, szkolenie, post臋p, rozw贸j, otwarto艣膰, motywacja

Strategie wynagradzania w firmach ameryka艅skich –

Ameryka艅skie stowarzyszenie Society for Human Resources Management (Stowarzyszenie Zarz膮dzania Kadrami) oraz firma konsultingowa Arthur Andersen przeprowadzi艂y w 1999 roku badania dotycz膮ce strategii wynagradzania w firmach ameryka艅skich 鈥 Strategic Compensation Survey. W badaniu wzi臋艂y udzia艂 783 firmy.
Uczestnicy badania w podziale na regiony

殴r贸d艂o: SHRM/Arthur Andersen Strategic Compensation Survey, 1999.
Respondenci byli pytani m.in. o polityk臋 wynagradzania w ich firmie, struktur臋 p艂ac, broadbanding, zach臋ty d艂ugo i kr贸tkoterminowe oraz systemy ocen. Niniejsze opracowanie obejmuje nast臋puj膮ce kwestie:
zach臋ty kr贸tkoterminowe,
zach臋ty d艂ugoterminowe,
systemy ocen.
Zach臋ty kr贸tkoterminowe

Zach臋ty kr贸tkoterminowe (short-term incentives) 鈥 maj膮ce na celu motywowanie pracownik贸w 鈥 najcz臋艣ciej stosuj膮 firmy pa艅stwowe (87%), sp贸艂ki (76%) oraz firmy prywatne (74%). Zach臋ty te s膮 mniej popularne w instytucjach rz膮dowych, naukowych oraz typu non-profit.

Najwa偶niejszym celem stosowania tego typu zach臋t jest powi膮zanie cel贸w realizowanych przez pracownik贸w z celami firmy oraz wynagradzanie za wysok膮 wydajno艣膰, przy czym wydajno艣膰 mierzy si臋 osi膮gni臋tym zyskiem.

Firmy stosuj膮 r贸偶nego rodzaju zach臋ty kr贸tkoterminowe. Najbardziej popularne s膮 zach臋ty to:
plany indywidualne (individual plans),
plany dla dyrektor贸w (executive plans),
plany niematerialne (non-monetary plans).
Najcz臋艣ciej zach臋ty kr贸tkoterminowe wyp艂aca si臋 w got贸wce.

Prawie po艂owa badanych firm (48%) nie planuje zmiany swoich plan贸w zach臋t kr贸tkoterminowych dla pracownik贸w. Firmy, kt贸re planuj膮 zmiany, b臋d膮 polega艂y one na ewentualnym dodaniu miernik贸w wydajno艣ci, operacyjnych oraz finansowych.

Zach臋ty d艂ugoterminowe

W 1/3 badanych firm stosuje si臋 zach臋ty d艂ugoterminowe (long-term incentives). Najcz臋艣ciej spotykane s膮 one w firmach pa艅stwowych, a tak偶e w niekt贸rych instytucjach rz膮dowych, naukowych oraz typu non-profit. Najcz臋艣ciej spotykan膮 form膮 zach臋t d艂ugoterminowych s膮 opcje na akcje. Spo艣r贸d badanych firm, 21% stosuje opcje powi膮zane z wydajno艣ci膮 pracownika. Jednak 19% respondent贸w rozwa偶a wprowadzenie opcji w swoich firmach. Zazwyczaj przyznaje si臋 opcje na akcje pozorne (phantom stock plans) na trzy b膮d藕 wi臋cej lat. Firmy prywatne przeznaczaj膮 wi臋ksz膮 pul臋 na akcje dla pracownik贸w ni偶 firmy pa艅stwowe.

Systemy ocen

Systemy ocen s膮 cz臋sto przeprowadzane w firmach ameryka艅skich 鈥 84% badanych firm deklaruje, 偶e przeprowadza oceny corocznie. Ponad po艂owa respondent贸w stosuje jeden system dla ca艂ej organizacji. Firmy stosuj膮 systemy ocen g艂贸wnie w nast臋puj膮cych celach:
ocena wydajno艣ci pracownika (94% badanych),
planowanie 艣cie偶ki kariery (70%),
ocena rozwoju pracownika (70%).
Oko艂o 1/3 badanych firm stosuje systemy ocen kompetencji, szczeg贸lnie dla pracownik贸w wy偶szego szczebla. Wi臋kszo艣膰 badanych uwa偶a, 偶e istniej膮ce w ich firmie systemy ocen spe艂niaj膮 swoj膮 rol臋.

Na zako艅czenie omawiania badania dotycz膮cego strategii wynagradzania w firmach ameryka艅skich warto na艣wietli膰 najwa偶niejsze wyzwania w zakresie wynagrodze艅. Wed艂ug badanych nale偶y szczeg贸lnie zwr贸ci膰 uwag臋 na:
silniejsze powi膮zanie wydajno艣ci z wynagrodzeniem,
wysokie koszty p艂ac,
wzrost p艂acy na stanowiskach technicznych.

.1 Korporacje

Wszystkie stany posiadaj膮 przepisy w sprawie tworzenia i dzia艂alno艣ci korporacji. Stan Delaware ma jednak najbardziej liberalne przepisy w tym wzgl臋dzie i nieproporcjonalnie du偶a liczba korporacji si臋 tam zarejestrowa艂a.
Po utworzeniu korporacji w jednym stanie, konieczne jest uzyskanie zgody w艂adz innych stan贸w je艣li korporacja b臋dzie tam prowadzi膰 dzia艂alno艣膰.
Korporacja ma osobowo艣膰 prawn膮, oddzielon膮 od swych akcjonariuszy i w艂adz. Mo偶e zaci膮ga膰 zobowi膮zania, posiada膰 prawa w艂asno艣ci, pozywa膰 i by膰 pozywan膮 przed s膮dy. Odpowiedzialno艣膰 akcjonariuszy za dzia艂ania korporacji jest ograniczona do ich inwestycji w akcje. Zarz膮dzanie korporacj膮 jest scentralizowane i znajduje si臋 w r臋kach Rady Dyrektor贸w (Board of Directors).
Z punktu widzenia podatkowego mo偶na wyr贸偶ni膰 dwa rodzaje korporacji: 聯C聰 i 聯S聰. Korporacja 聯S聰 jest przeznaczona dla ma艂ych firm i daje pewne przywileje podatkowe, je艣li jej udzia艂owcami s膮 tylko osoby krajowe a ich liczba nie przekracza 75.

Utworzenie korporacji
Najcz臋艣ciej procedura obejmuje nast臋puj膮ce etapy dzia艂ania w celu utworzenia korporacji w USA:
Opracowanie dokumentu za艂o偶ycielskiego (articles of incorporation) obejmuj膮cego m.in. nazw臋 korporacji, czas na jaki si臋 j膮 tworzy (mo偶e by膰 na czas nieokre艣lony), cele korporacji, liczba i rodzaje akcji.

Podpisanie i potwierdzenie dokumentu za艂o偶ycielskiego

Z艂o偶enie wniosku do Sekretarza Stanu konkretnego stanu o inkorporacj臋 wraz ze stosown膮 op艂at膮 (od $100 do $500)

Wystawienie certyfikatu inkorporacyjnego przez Sekretarza Stanu (w niekt贸rych stanach trwa to 1-2 dni)

Wniesienie kapita艂u (op艂acenie akcji) przez akcjonariuszy

Opracowanie statut贸w, regulamin贸w itp tworz膮cych rozwi膮zania strukturalne i operacyjne korporacji

Odbycie zgromadzenia organizacyjnego rady dyrektor贸w w celu przyj臋cia w/w statut贸w, regulamin贸w itp, wyboru w艂adz i podj臋cia innych zobowi膮za艅.

Wiele stan贸w wymaga 3 za艂o偶ycieli, w tym jednego rezydenta danego stanu, w celu powo艂ania korporacji. Ostatnio umacnia si臋 jednak tendencja (n.p. Delaware, New York) do liberalizacji tego wymogu i jeden za艂o偶yciel mo偶e utworzy膰 korporacj臋.
Niezale偶nie od tego czy korporacja prowadzi dzia艂alno艣膰 gospodarcz膮 wymagana jest op艂ata roczna t.zw. franchise lub registration fee. Korporacje zobowi膮zane s膮 do sk艂adania rocznych zezna艅 podatkowych niezale偶nie od tego czy korporacja osi臋gn臋艂a w danym okresie przych贸d podlegaj膮cy opodatkowaniu.

Kapita艂 akcyjny
Niekt贸re stany wymagaj膮 wniesienia minimalnego, konkretnie okre艣lonego kapita艂u, inne nie narzucaj膮 takiego obowi膮zku. Op艂ata za akcje mo偶e by膰 wniesiona w got贸wce, w sk艂adnikach maj膮tkowych
lub w us艂ugach ju偶 korporacji wy艣wiadczonych. Niedopuszczalne jest op艂acanie akcji wekslami i przysz艂ymi us艂ugami.

Zarz膮dzanie i zgromadzenia roczne
W艂adza spoczywa w r臋kach Rady Dyrektor贸w, wybieranej przez zgromadzenie roczne akcjonariuszy. Codzienny zarz膮d nad sprawami korporacji sprawuj膮 wybierani przez Rad臋: prezydent i wiceprezydenci, sekretarz, skarbnik, po angielsku zwani officers of the corporation.

Rachunki roczne
Regulacje stanowe dotycz膮ce tworzenia korporacji w wi臋kszo艣ci nie wymagaj膮 przekazywania do organu rejestracyjnego rachunk贸w rocznych korporacji 聳 korporacje s膮 jednak zobowi膮zane do ich prowadzenia i przechowywania. Na podstawie innych przepis贸w m.in podatkowych, wiele stan贸w wymaga przedk艂adania przez korporacje rachunk贸w i raport贸w rocznych. Firmy gie艂dowe musz膮 przedk艂ada膰 raporty i rachunki roczne i inne informacje okresowe wg. wymog贸w gie艂dy a w szczeg贸lno艣ci Securities and Exchange Commission ( The Securities Act of 1933).

B.2 Wy艂膮czna w艂asno艣膰 (Sole Proprietorship)
Jest to organizacja stanowi膮ca w艂asno艣膰 jednej osoby i prowadzona przez t臋 osob臋 lub jej agenta. Dostosowana do operacji na ma艂膮 skal臋. Podlega lokalnym przepisom w sprawie nazw handlowych, pozwole艅, licencji itp. W艂a艣ciciel podlega nieograniczonej odpowiedzialno艣ci za zobowi膮zania firmy a zyski firmy opodatkowane s膮 jako doch贸d osobisty w艂a艣ciciela.

B.3 Sp贸艂ki

Sp贸艂ka Og贸lna (General partnership)

Jest to zwi膮zek dw贸ch lub wi臋cej os贸b, jako wsp贸艂w艂a艣cicieli, w celu prowadzenia interes贸w dla zysku. Ma ona pewien zakres osobowo艣ci prawnej t.j. mo偶e by膰 w艂a艣cicielem maj膮tku i ma zdolno艣膰 pozywania i bycia pozwanym przed s膮dami. Umowa sp贸艂ki mo偶e by膰 w formie pisemnej, mo偶e te偶 by膰 werbalna. Niekt贸re stany wymagaj膮 formy pisemnej dla sp贸艂ek zawartych na okres ponad 1 roku. Na wsp贸lnikach ci膮偶y solidarna i oddzielna odpowiedzialno艣膰 za zobowi膮zania sp贸艂ki. Sp贸艂ka ulega rozwi膮zaniu w przypadku 艣mierci lub bankructwa jednego ze wsp贸lnik贸w. Ka偶dy ze wsp贸lnik贸w jest opodatkowany, w proporcji do udzia艂贸w, z poszczeg贸lnych pozycji zysk贸w i strat sp贸艂ki. Sp贸艂ka jako taka nie jest przedmiotem opodatkowania.

Sp贸艂ka Ograniczona (Limited Partnership)

Sp贸艂k臋 tworz膮 minimum dwie osoby, z kt贸rych jedna jest wsp贸lnikiem og贸lnym (general partner) z nieograniczon膮 odpowiedzialno艣ci膮, a druga wsp贸lnikiem ograniczonym (limited partner), kt贸rego odpowiedzialno艣膰 jest ograniczona do sum zainwestowanych w sp贸艂k臋. Wsp贸lnik ograniczony nie mo偶e zarz膮dza膰 sp贸艂k膮 a jego nazwisko nie mo偶e wchodzi膰 do nazwy sp贸艂ki.
Sytuacja podatkowa tej formy sp贸艂ki jest taka sama jak sp贸艂ki og贸lnej. Jednak偶e w sytuacjach kiedy jej dzia艂alno艣膰 wyczerpuje znamiona korporacji, zostanie ona zakwalifikowna jako stowarzyszenie (association) i opadatkowana tak jak korporacja.

Sp贸艂ka z ograniczon膮 odpowiedzialno艣ci膮 (Limited Liability Partnership LLP)
Ustawodawstwo niekt贸rych stan贸w dopuszcza t臋 form臋 sp贸艂ki, w zasadzie podobnej do sp贸艂ki og贸lnej, z tym, 偶e jest mo偶liwe cz臋艣ciowe ograniczenie odpowiedzialno艣ci wsp贸lnik贸w.

B.4 Wsp贸lne przedsi臋wzi臋cie (Joint Venture)
Jest to przedsi臋wzi臋cie (sp贸艂ka) dw贸ch lub wi臋cej os贸b dla realizacji okre艣lonego, ograniczonego celu .
Po jego spe艂nieniu ulega rozwi膮zaniu. Sytuacja podatkowa jest taka sama jak w-w sp贸艂ek. Wi臋kszo艣膰 regulacji stanowych nie uznaje ich osobowo艣ci prawnej.

B.5 Kompanie z ograniczon膮 odpowiedzialno艣ci膮 (Limited Liability Companies LLC)
Wiele stan贸w ma regulacje pozwalaj膮ce tworzy膰 kompanie z ograniczon膮 odpowiedzialno艣ci膮 ich cz艂onk贸w, zarz膮du lub agent贸w. Internal Revenue Service, czyli federalne w艂adze podatkowe, oceniaj膮c przepisy poszczeg贸lnych stan贸w w sprawie tego rodzaju organizacji, skonkludowa艂y, 偶e podlegaj膮 one przepisom podatkowym w艂a艣ciwym dla partnerships.

B.6 Trusty Inwestuj膮ce w Nieruchomo艣ci (Real Estate Investment Trusts)
Spe艂nienie wymog贸w formalnych pozwala uzyska膰 korzystniejszy status podatkowy.

B.7 Oddzia艂y firm zagranicznych
Ustanowienie oddzia艂u jest spraw膮 stosunkowo prost膮. Korporacja zagraniczna musi uzyska膰 zgod臋 w艂adz danego stanu na prowadzenie interes贸w. Zezwolenia s膮 czynno艣ci膮 rutynow膮 i wnioskodawca mo偶e na nie liczy膰 o ile inna firma nie prowadzi interes贸w pod dan膮 nazw膮 lub przepisy stanowe nie ograniczaj膮 danego rodzaju dzia艂alno艣ci.

Nabycie istniej膮cych firm
Osoba zagraniczna mo偶e naby膰 akcje (udzia艂y) istniej膮cych firm. Niekt贸re rodzaje dzia艂alno艣ci podlegaj膮 ograniczeniom udzia艂u kapita艂u zagranicznego (n.p. eksploatacja zasob贸w naturalnych, telekomunikacja, transport, przemys艂 nuklearny, energetyka oraz lotnictwo). Niekt贸re stany ograniczaj膮 mo偶liwo艣膰 inwestycji zagranicznych w nieruchomo艣ci.
C. Rejestracja dzia艂alno艣ci gospodarczej na przyk艂adzie miasta i stanu Nowy Jork
W stanie Nowy Jork dost臋pne s膮 nast臋puj膮ce formy prawne organizacji dzia艂alno艣ci gospodarczej.


.:: Menu ::.